Daniel Lebègue : "Les directions stratégiques doivent intégrer des objectifs de performance non financiers"

LEBEGUE Daniel

Daniel Lebègue préside l’Observatoire de la RSE (ORSE) depuis 2008. Cet ancien haut fonctionnaire, passé par la Caisse des Dépôts et la BNP ainsi que l'ONG Transparency International, estime que la prise de conscience citoyenne des entreprises a considérablement progressé depuis 20 ans. S’il juge le mouvement irrémédiable, il appelle aussi les entreprises à la co-construction avec leurs parties prenantes. Et à se projeter sur le long terme dans leurs objectifs financiers et extra-financiers. Entretien (en accès libre).

RSEDATANEWS : Les Paradise Papers ont souligné l’importance des enjeux éthiques pours les grandes entreprises. Quel regard portez-vous sur ce scandale ?

Daniel Lebègue : Il faut plonger dans l’histoire récente pour vous répondre. En 1993, l’AFEP lançait une consultation auprès de ses adhérents. Elle leur posait cette question : l’entreprise doit-elle être citoyenne ? Les trois-quarts des chefs d’entreprises avaient à l’époque répondu par la négative. Ils ne voulaient pas aller au-delà du respect strict de la loi, considérant que cela n'entrait pas dans ses missions. Aujourd’hui, plus un seul ne répondrait non. Cela montre le chemin parcouru. Aujourd’hui, plus aucune opinion publique ne tolère une entreprise nuisible. La notion de "bien commun" a considérablement progressé. D’où l’importance accordée aujourd’hui à ces révélations.

Mais est-ce suffisant ?

Non mais il faut aussi considérer le fait que pendant longtemps, ces questions d’optimisation n’étaient même pas abordées par les conseils d’administration ou les comités d’audit. Aujourd’hui, personne ne peut faire l’impasse dessus. La question de savoir ce que font les entités d’une multinationale en Irlande ou à Chypre sont abordées. Ces sujets émergent au sein de la gouvernance des entreprises avant même de faire l’objet de droit dur.

Comment la RSE a-t-elle évoluée depuis l’an 2000 et la création de l’ORSE ?

Nous sommes passés d’une RSE de la conformité, imposée par la loi en 2001, à une RSE d’engagement. Il y a 16 ans, les sociétés cotées ont été obligées de publier un reporting sur l’impact de leurs activités en matière environnementale et sociétale. Aujourd’hui, on attend des entreprises, de leurs directions générales et de leurs conseils d’administration qu’ils s’engagent sur des objectifs de performance extra-financiers. Nous avons changé de registre. La loi Sapin II, sur la question de la prévention de la corruption, et celle sur le devoir de vigilance sur la chaine de sous-traitance ont aussi renforcé ce mouvement. Mais globalement, le droit dur compte pour 10% des évolutions constatées. Pour le reste, il s’agit de « soft law », qui, combinée à la comparaison avec ses pairs, est plus efficace que le droit dur.

Ce passage à une RSE d’engagement, est-ce une injonction interne à l’entreprise ou la poursuite de la maximisation de ses intérêts vis-à-vis de ses parties prenantes. La prise en compte de la matérialité des risques est désormais attendue par les analystes…

C’est une démarche de gouvernance et de management qui engage l’entreprise dans le dialogue qu’elle mène avec toutes ses parties prenantes tant internes qu’externes. Il y a 20 ans, le management des entreprises n’était redevable qu’à ses actionnaires et ses clients. Ce n’est évidemment plus le cas. À l’ORSE, nous sommes très attachés à la co-construction. De ce fait, nous réjouissons des évolutions globales sur ces questions. L'engagement sociétal de l'entreprise n'est pas du tout incompatible avec la maximisation de sa valeur, au contraire. 

Considérez-vous que la nation de bien commun est désormais davantage assumée par les entreprises plutôt que par l’État ?

Non. Le bien commun est garanti par une multitude d’acteurs, de parties prenantes. Pendant longtemps en France, c'est l'Etat qui a défini et porté la notion d'intérêt général. Aujourd'hui l’entreprise n’est que l'une d’entre elles au même titre que les ONG, les experts, les universitaires, etc. Elle n’est pas dominante par rapport aux autres même si je considère que le monde de l’entreprise ne fait pas partie de la société civile.

Les contempteurs de la RSE affirment que le concept a été utile au début des années 2000 mais qu’elle ne permet pas de construire une stratégie soutenable à long terme des entreprises. Comment accueillez-vous cette critique ?

Elle est pertinente, au sens d'une RSE réparatrice du passé. Mais il faut regarder devant : de nombreuses entreprises comme Michelin, Air Liquide, Engie  et d'autres encore ont intégré ces enjeux RSE à leurs stratégies. Elles ont développé une capacité de projection stratégique et financière et savent chiffrer de manière crédible leurs objectifs de performance financière et extra-financière à 5 ans. Cela les engage vis-à-vis de leurs actionnaires et des marchés financiers.

La plus grande réussite de la RSE ne serait-elle pas de disparaitre ?

Dans l’idéal, ce serait à la direction stratégie-finance d’intégrer pleinement des objectifs et des mesures de performances non-financière. Tout le monde n’est pas d’accord à l’ORSE mais, au regard de cet idéal, la persistance même d’un tableau de bord spécifiquement RSE commence aujourd’hui à poser question. 

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